零售人才培养的天花板

作者 : 知识君 本文共2116个字,预计阅读时间需要6分钟 发布时间: 2021-11-24 共9人阅读

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前一段时间,在朋友圈里看到联商网副总程相民,分享的一张胖东来2021年的工作规划表。这是胖东来从初入职员工开始的五年成长规划。

这份表里有薪酬体系,有工作状态,有学习内容。学习内容对应着能力,而能力对应着相应的收入。从员工到技术岗,再到管理岗位,对应要学习的内容都非常清晰明了。

这份表中,我觉得最要学习的是,原来难有判定标准的工作状态,都有了详细的规划目标。

第一年,除了学习基础技能,重要的是要保持热爱及专注的工作状态。胖东来提到的这一点,是因为零售基础的枯燥性,是容易迷茫和放弃的一年。

第二年,尊重自我选择。第二年员工会固定下来岗位。这是员工在一个岗位上,进入快速成长的一年。

第三年,是持续精进。保持轻松和专业的工作状态。经过了两年的沉淀和吸收,也是员工向管理层成长的分水岭。这一年,老员工要开始独立带徒弟了。

第四年,发自内心的投入。工作状态是静心高效,能冷静处理很多工作中的难题。

第五年,有方法的工作。从跟进到引领行业方向,享受成就和快乐。

这份表里有一句话,让我印象深刻:让工作当成生活的一部分,乐在其中,好好的享受生活和做事的快乐。

如果说没有具体行动,这就是一句空话。可要是有了详细且可执行的成长计划,那就变成了一个能让全员为之努力的共同目标了。

从这份表中,我们要学习的什么呢?是流程上理性,过程中感性。

零售超市业,相对来说是劳动力密集型行业。但近几年“断层”现象,就是中层干部严重缺失。最主要的原因是组织结构及培养的问题。

零售行业是快消行业,可层级设置却是多层级制多的七级,少的也有五级。那设置的职位名称也很随意。我举个例子,店长、副店长、经理、副经理、资深主管、代班、领班、组长.......。

除了像店长和经理相对来说比较通用外,中层干部的叫法根本看不出来是谁管谁。会出现很多“是官非官”的员工。

前几年,我看的很多的连锁店都出现一种现象。门店员工级基本是新入职员工,老员工基本是带“官”字的。这样就造成,新员工不知道要听谁的,老员工会把大部分的工作都压给了新员工。“坚强”的新员工就熬成了所谓的“官”,“有点个性“的新员工早早的走人了。

如何调整,就是回归快消行业的“快”。

1. 设计技能能力标识。

多层制的结构管理,对于以销售为主导的超市行业来说是最大的阻碍,上传下达基本没有下传到基础员工时就已经走样了。

我们也算过,一家门店以主导、辅助执行、执行即可,对应的岗位就是:店长、品类主管、员工。

特别是员工会分为资深员工,评定的标准是他拥有一项突出的技能。比如说:剥菠萝蜜高手。

为什么要设置资深员工级别呢?

在各门店里会不会有这类的员工,做事非常的勤勉,职责内的工作做得非常的到位,商品卖的也很好。但一提拔到主管级别,他们要么走要么反而做不好了,就是因为有特长不代表擅长管理。

所以,在层级内设置能力标识,而不是层级无限叠加。能避免组织结构臃肿。

2. 晋升公开的仪式感。

公司的晋升流程,要设定合理的通关环节。这个度要把握好,即不能太繁琐,也不能太简单没有挑战性。

通过设计专题培训,再进行笔试考核分数。关键就是这个培训内容的配置,一定要有技能型培训和管理培训。比如说:养殖技能培训。

培训后通过考试,来初步分出员工是技能型还是偏管理型。

为了更准确,晋升到主管级要通过个人3分钟到5分钟的时间,小范围的公开演讲表达来面试了。

到这一步,有强意愿升管理层级的员工就已经筛出来了,而且自己的目标非常的明确了。

在考核过关一定要有奖项设置,要有公开颁发奖状、奖杯的仪式。而善于技术岗的奖项要设计好,可以取个有趣又贴合技能特点的名字。比如猪肉分割师优秀奖:快手一刀。

这样能真实的让员工,感受通过努力而获得晋升和肯定的成就感。

3.一定要谈钱。

晋升后收入增加这是肯定的,而技能型员工,一定是在不同技能,给予明确金额的补贴。有下限但没有上限。

什么意思呢?

在这几年,我们实践效果比较好的就是,让技能型员工的技能转变成一门专题实操课,来教别的员工。比如说:如何写出顾客爱看的美工字。这就让原来只是一名有写字技能的员工的身份转变了,变成了内部培训师。我们除了给他技能收入,还有对应的培训费奖金。只要愿意多培训别人,收入就会更高。

有一岗多技能的能力,给予他一薪多补的薪资肯定。这样能激发组织结构的学习热情,提升各门店的运营能力。

管理大师德鲁克说:管理的本质,是激发人的善意。但我们还可以进一步,是激发人的潜能。能做到,也是个体和组织之间的相互成就。

本文来源:碧云超市小讲 的公众号

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