向着光的方向，做对而难的事
1. 今天这个分享题目显得有点鸡汤，但对于现在的线下零售人来说，太需要干一碗浓浓的鸡汤了。
2. 这个是这次中国连锁经营会的理事长李燕川，在第五届CCFA上的最新分享主题。
3. 他说到的一段话，最近在我的朋友圈和各个零售群里刷屏了。
4. 他说：因为我在企业做了42年，是一个零售老兵，看惯了人间变故，历尽悍雪罡风。能打败你的，从来都不是多强的对手，而是你自己看花的眼、下错的棋和走慢的步。
5. 昨天在话题里，看到@何强-非著名零售人 说到部分沃尔玛关店的事情。但我想说，不管对实体唱衰的声音总是不断回荡时，我习惯会到一线沉浸得去感受，因为自己的切身微观体感是不会骗人的。
6. 我自己是山姆会员店多年的会员，我对店里的商品，特别是生鲜及洗护用品，一直是忠实的用户。
7. 而从最新沃尔玛分享的业绩来看，山姆会员店的销售业绩也是逆势上升的。
8. 根据沃尔玛前不久发布的Q3财报数据，销售额同比增长了18.8%，同店销售额增长了16.5%。而这其中有一个特别亮眼的数据，是其电商销售额同比大增96%。
9. 而山姆会员店三季度同店销售额和会员实现两位数增长，新开业三家。截至目前，山姆会员店在中国已有36家门店，预计到2022年底，开业及在建门店将达到40~45家。
10. 由于电商和山姆会员店的的增速较快，沃尔玛中国第三季度的毛利率虽有所下滑，但运营成本率也随之下滑，因此整体运营利润取得了增长。
11. 在这样的环境中，还有这么亮眼的成绩单，沃尔玛中国做了些什么呢？
12. 正好，在这次连锁超市的理事会上，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静也在会上分享了沃尔玛的一些经营策略。
13. 她的演讲平稳中透着笃定，娓娓道来25年沃尔玛中国的变迁。而她的演讲内容，也呼应了超市发董事长李燕川的分享主题。
14. 我学习了后，有以下这些点收获。
15. 朱晓静说，在供给侧，中国的消费市场已成为几个世界之最：世界上最大的市场之一，发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。
16. 沃尔玛的判断是，接下来的十年，中国零售市场的关键词会从覆盖，转向获客与留客能力。
17. 而在这个转型过程中选择和取舍特别重要。
18. 她先分享了沃尔玛中国的做法，是通过“Who-What-How”的思考框架来实施。即Who：“是谁”；What：“做什么”；How：“如何做”。
19. Who，就是思考聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先需要清楚企业的目标是服务哪个群体。
20. What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；同时也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
21. How。即沃尔玛需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求。这是三者中最重要，也是最难的。需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造、打磨这些核心能力。
22. 这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了所有业务决策的系统性依据。
23. 朱晓静说：今天大家看到山姆会员商店，貌似是这两年忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，这期间也经历了很多转型。
24. 她说，很长一段时间，山姆的Who、What、How也是不够清晰的，也曾一度呈现给消费者一个SKU过万的百货超市，中间甚至还有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。
25. 现在，山姆的目标人群已经非常清晰——中国一二线城市的中高端收入家庭。目前，山姆在中国市场的付费会员数量已经超过400万。
26. 朱晓静说，这部分群体是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
27. 会员店这一条路，我们其实走了25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员用了三年。第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。
28. 朱晓静说，对于会员的信任，山姆心怀感恩，更充满危机感，在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。
29. 她在会上还重点讲解了如何围绕会员群体进行服务。
30. 第一是要本土化运营。
31. 零售从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念。
32. 这理念体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
33. 第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。
33. 因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，山姆就会果断放弃。
34. 差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
35. 第三点就是极致追求效率。
36. 山姆天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；山姆向自己要利润，也就是向效率要利润。
37. 通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
38. 山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。
39. 第四就是永远坚持会员第一。
40. 顾客第一、会员第一，对山姆来说不只是一句口号，也不仅是核心价值观，它是通过整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。
41. 会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。
42. 朱晓静说，“会员制零售类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗。”山姆一直把How内化为商品体系、经营模式、运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求。
43. 第四是形成互相成就的供应商合作模式。
44. 山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品由山姆与本土供应商共同开发、协作。
45. 山姆的买手们不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来，而是着力打造差异化的“山姆标准”。如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，山姆会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
46. 山姆，一提起来，大部分消费者尤其是会员，首先想到的并不是它是全球第几大第几大会员店，而是它里边的哪几款商品是自己印象最深、消费频次最高、最喜爱的。
47. 我做为山姆的老顾客，这一点我深有感触。
48. 朱晓静在会上，还举了一个例子，就是说明商品品质稳定性是多么的重要。
49. 山姆有一款精选的葵花籽，一袋59元，内装5小袋，比市场上大部分品牌的瓜子都稍贵一点，但品质也相对更好一点。
50. 大家应该都知道，瓜子最难的就是品控，有些一旦把控不好，产品中出现坏瓜子、陈瓜子，就会非常影响顾客的体验。
51. 反观山姆的这款产品，品质上始终如一，你打开哪一包，你选择哪一个批次的产品，口感、大小均没有差别。
52. 再来说山姆的生鲜水产，比如说大黄鱼，去腮去鳞去内脏，净重1.68kg，115元，从价格上来说不贵，但也不便宜。但如果对比过市场上同类的产品，相信大部分消费者仍会毫不犹豫地选择它——生鲜的品质，但凡你亲自体验一次，就清清楚楚了。
53. 当然不仅要货源正宗，为了方便会员，山姆设计了一盒有30个独立包装的每日坚果，以及装有8个独立包装的新疆和田红枣，方便会员外带食用。
54. 如果说山姆在中国市场20几年来的坚持，赢来了消费市场对会员店业态的认可，那么，它也正是通过这一款款商品建立起消费者对它的信赖，使之逐步从选择之一，到成为首选。
55. 朱晓静说，零售归根到底是关于人的生意，对“人”的洞察是关键。
56. 在前端，企业基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，企业基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程。
57. 再说数字化能力可以让企业能够对这两前后端进行赋能。
58. 数字化升级极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化企业与顾客与员工的链接。
59. 而早在8年前，山姆会员店就开始了电商发展，不仅开设自营电商平台，包括山姆官网和山姆 APP，还与京东达成合作，在京东旗舰店和京东全球购、京东到家上都开有店铺，全面布局。
60. 在越来越多的零售商开始尝试为顾客提供即时送达服务。这一履约模式的改变，影响了一代人的消费习惯。在此背景下，2017年底，山姆开通了独立于门店的“云仓”（前置仓）体系，提供1小时“极速达”服务。
61. 朱虹静的发言中，有一句话我印象很深：我们只是坚持做了正确但难的事情。
62.零售是个慢变量，但不访先停一下，让我们干了这碗“鸡汤”。
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