用一线工作反推后台管理

穿鸿星尔克被同学说土鳖没钱，是丢人还是什么原因？

相对于互联网大厂的高调捐赠，鸿星尔克悄悄捐了5000万，可能你觉得5000万对一个企业来说，不算什么。 但去年李宁、361、特步、安踏的营收分别是144.57亿、51.27亿、81.72亿、355.1亿。 相比之下，鸿星尔克营收仅为28.43亿，净利润：-2.…

听了好几天孟老师的课，特别的喜欢。今天课中说的“向一线授权，这不是一个口号，而是一个方向，或者说一个标准。”特别的有启发。
我在零售一线工作多年，也分享一个关于“抹布”的故事。
说到超市的一线员工，有一项日常工作，就是打扫货架、工作台、商品的卫生。最常用且损耗大的就是抹布了。
在我到一个区域连锁超市任职后不久，我就发现了一个问题。就是每次门店要领清洁抹布时，都要到总部去申领抹布，而且还得以旧换新。也就是几条旧的就换几条新的。这个连锁超市有大几十家门店，可想而知，不同门店不定期，还得带着旧抹布到总部来换新抹布。这工作效率就很低。
而有时候还得听行政人员唠叨几句，怎么用这么快这么浪费啊。在行政人员的眼里，你抹布换的多而勤，这就是支出的费用。那门店的人就会想，我是打扫卫生勤快才会多用抹布。你还有话说，那我以后就少打扫卫生了。
那营运督导去巡店，一看很多门店里的抹布破破烂烂的，还脏得不成这样。会按店长工作管理不到位直接扣分。很多店长心里就会得非常委屈，就来找我说这事。
每当在工作中看到有矛盾的，我会习惯先到一线蹲点。我觉得，有矛盾就像是打结的毛线团，要想解开就要先找出毛线头。而这个线头往往都藏在一线的工作中。抓住线头往回抖，总会找到这个打结的地方。
这件事情，不能简单的判断对与错。像门店领打扫卫生的抹布，肯定没错。那行政的人员控制数量有错吗，当然也没错。那这个结就在公司的管理层了。再理了理，我做了四个管理流程的调整。
1、将领用改配送。
我先让行政部门，统计出一年各门店抹布的数量情况。算出按店面积对应使用的抹布数量，虽然来领抹布的时间不同，但每家门店是原来一个月领用一次。
我就将领用改成了配送。按各分店的店面积每月底直接发放到门店，前三个月加配10%以备不时之需。这样，能保证员工及时有新抹布用。还能减少顾客在收银台买单时，看到又脏又破的抹布。
再进一步，既然是固定发放耗材，那就统一可以移至配送中心仓库。由配送中心按量按时跟货配送到门店。而同时，原行政部就能减少一个人员，调整至人事部门做招聘专员。
2、再用色彩管理。
用定时定量发放后，看着好像解决了难题。再往下理，我发现不同岗位抹布损坏程度不同。比如像收银台，到点换新抹布时老抹布还比较新，而有些岗位的抹布损坏率就很高。而这里要关注到，每个人对新旧的感知并不相同。比如说有些年龄大的员工节俭习惯了，虽然抹布有损坏，觉着洗洗还能用，到点也不换一直用着。
那这员工有错吗？当然没有，反而还是负责任的表现。可这不就没有解决前面所说的问题。怎么办呢？
我想了想，把抹布变成双色的，只用蓝色和咖啡色。以后单月发蓝色双月发咖啡色。到点门店统一用新颜色的抹布，这样就能避免到点还舍不得换的状况。
3、二次利用。
那定期换下来的抹布，有些确实还很新也不能浪费啊。几十家门店比较多，这些抹布集中起来，也是不小的数量。
那我就想能不能二次利用。从行政部原有的报表中，我发现原来各门店的平拖布的使用量也很大。到一线观察发现，保洁员很多是直接用平拖去擦洗后台和前门的地面。这些地方因为下货有很多的沙土，就加速平拖布的损耗。
我们先找到当地的针织小加工厂。和他们谈，每月帮我们将这些旧抹布加工成条状的拖把头，而各门店只要各配备一把对应的夹布拖头。以后，这样的拖把就专门用来拖沙土比较多比较脏的地面。而拖坏了，就直接换掉拖头就好。
这里要算一笔帐，平拖的拖布头的单价要大于抹布再加工的费用，这才算节约。一年后，单在抹布和拖把这一项的费用开支，就下降了双位数，最重要的是简化了流程。
4、再一顺到底。
到这还有可优化的地方吗？那就试着从总部这一头来试试看。
原来抹布的进货方式是，由行政部每个月统计，直接找厂商进一些货等门店来领。这零散要货，厂商的供货价给得并不低。
那年，到了年底谈年度合同时，我给对应的采购员布置一个任务，和供应商重新议这抹布的供货价。
我们有两点谈判优势：
第一，是执行了快一年像这样定量配发，我们能预计到第二年的使用总量，累加后就不是小数目。用这个总量去和厂商谈价格就有底气多了。
第二，从原来不定时零散的配送方式，转变成只要定期送到配送中心总仓。能省时省力还有量。最后，供应商同意把供货价再下调10%给到我们。
在工作中有很多有矛盾的问题，想要解决往往可以先抓住“一线”这个线头再往回抖，能很好反推后台的管理工作。                

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