超市年度合同谈判重点是什么？

生意跟创业的区别

很多事情，你仅仅知道的时候，它就只是道理，在你身上发生作用或者在别人发生作用，你亲身体验了或者亲眼见了，道理就慢慢内化了。 在市中心一个会所见了一个87年的80后，两家上市公司的控制人，就比我大那么一点，一位哥带我去的，咱就多听就行了。 为啥我极力推荐普通人哪…

这是碧云的第400篇原创

每年的10月-11月，是很多连锁商超和厂商的年度合同谈判月。每年我也会给一些超市定年度合同谈判基调。

这个基调简单来说，就是根据企业现状，制定明年的具体方向，再和不同供应商的贡献率状况相结合，比如：销售、毛利、客单等一系列指标，来调整具体的合作细节。

那这个推导过程中，我们最后会呈现在一份层层分解的合同目标分解树上。

这个逻辑树层层分解，下层相加等于上层目标，最后相加达成具体的总目标。

这个方法，我想如果说读过麦肯锡咨询顾问一芭芭拉.明托写的《金字塔原理》，就能明白这个分解方法就是书中提出“MECE法则”。在了解目标后找到最佳角度，进行层层分解。

那这个图对商超和供应商之间的合作谈判，有三个重要的作用：

第一，就是双方明确主目标。明年到底是要增加销售量还是要更偏向提升销售额。

第二，细节操作步骤。要让合作商知道，想达成这个目标，双方在不同时间节点要做什么样的事。双方是怎么配合的。超市方是在生活业态还是在便利店业态给这个厂商加码陈列。

第三，双方合作是否良性。这一点，其实是我对每年合同谈判中最关注的。这里的良性，并不单纯只看这个厂商增长率高不高，销售业绩好不好。

怎么看呢？

我们试着把这个逻辑树倒过来看，这图就像是一棵向上生长的大树。

用这份图，看过去的一年和厂商之间的合作目标完成率。再来看新一年，能不能从这份图中再找到和这个厂商的新增长点。

如果说和一个厂商在新一年的合作计划中，能找到新“分枝”。那说明在去年一年，去年的合作目标，完成的不错。这份图就变成了一份动态的生长图。

如果说新一年的合作，没有让这棵树继续开枝散叶，那就要和厂商一起来盘一盘看，去年到底是哪里出了问题。找出这个点，来有针对性的解决。

这里有三个因素可切入的原因：

1. 商品动销率。卖场中进了这个厂商100支商品，每个月动销的有几支。

2.商品汰换率。商品滞销有没有及时淘汰清仓，每月有没有新品上新。

3. 库存周转率。商品的周转天数，及商品的年周转次数，有没有达到既定标准和总体超市的目标。

到这我要说，这份图里我还给超市采购布置了一个隐藏任务，就是让超市采购的谈判方式，从费用型谈判转换成销售型谈判。

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